ГОТОВЫЕ ДИПЛОМНЫЕ РАБОТЫ, КУРСОВЫЕ РАБОТЫ, ДИССЕРТАЦИИ И РЕФЕРАТЫ
Связь делегирования с внутренней структурой организации | ||
| Автор | Татьяна | |
| Вуз (город) | Минск, БНТУ | |
| Количество страниц | 9 | |
| Год сдачи | 2006 | |
| Стоимость (руб.) | 500 | |
| Содержание | Без содержания | |
| Список литературы | 1. Барьеры в общении, разделяющие людей. // В. Барьеры взаимодействия. // Е.Г. Экономика и управление предприятием. // Таганрог., 1999г. 4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс. Москва, 2001г. 5. Психология управления. Как не нужно общаться руководителю. // Успешный бизнес. 16.02.2004г. 6. Медникова А.А. Программа развития коммуникативных способностей как условие стимулирования возможностей и перспектив эффективного общения. // из работы |
Переговорный процесс — это таинство, к которому тщательно готовятся, стараясь учесть любые мелочи, неожиданности и непредвиденные обстоятельства. Партнер по переговорам изучается заранее буквально под микроскопом. И в этом нет ничего странного, так как от результатов тех или иных переговоров зависят материальное благополучие, успех компании, ее положение на рынке, а иногда и здоровье или даже жизнь участников процесса. Все это понятно, когда мы вступаем в отношения с внешним окружающим миром. Однако совсем непонятно, если начать говорить о переговорах руководителя со своими подчиненными. Какие могут быть переговоры? Если есть задача, ставь ее подразделению или конкретному сотруднику, организуй процесс и не забудь проконтролировать результат. Есть результат — хорошо, нет — устраивай «разбор полетов» и запускай цикл по новой, заменив сотрудника. С другой стороны, если разобраться, то переговорный процесс — это неотъемлемая часть руководства. И без него успешное существование компании просто неосуществимо. Как правило, круг непосредственного взаимодействия руководителя — это 7-15 человек, и именно ими «опосредуются» его управление, его решения, его видение. Именно от них во многом зависит, будут ли совпадать желаемый и реальный результаты управления. И здесь как раз уже не обойтись просто «правильной» постановкой задачи, просто организацией и просто контролем. Здесь как раз уже начинаем договариваться — о едином понимании, о едином видении, о том, что мы хотим иметь на выходе. При отсутствии этого единства мы сталкиваемся с ситуацией, когда каждый из участников нашего бизнес-процесса понимает его как-то очень по-своему. И результат у него тоже получается «свой», не тот, который нужен нам и нашей компании. |