Содержание и сокращенная версия работы
ВВЕДЕНИЕ 2
1 ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ И ИХ ОСУЩЕСТВИМОСТИ 4
1.1 Сущность оценки стратегии 4
1.2 Критерии оценки 5
1.3 Методы выбора подходящей стратегии и анализ отдачи от стратегии 9
2 СПОСОБЫ АНАЛИЗА В ПРОЦЕССЕ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ 13
2.1 Анализ портфеля заказов 13
2.2 Матрица МакКинси и анализ жизненного цикла 19
2.3 Бенчмаркинг 21
2.4 Оценка стратегии на примере фирмы Альфа-Вест 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
¾ Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
¾ Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
¾ Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
¾ Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
¾ Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
¾ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;
¾ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, Позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;
¾ приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбор стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.
Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.
Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
3. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. - М., 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2003.
5. Градов СИ. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. - М.: МСХЛ, 2001.
6. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2001.
7. Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2000.
8. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб., 1999.
9. Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М., 1992.
10. Забелин П.В. и др. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М., 1999.
11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. ЦМ., Аспект-пресс, 2002.
12. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2000.
14. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998.
15. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996.
16. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 1997.
17. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М., Экономика, 2000.
18. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003.
19. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 1998.
20. Монден А. Тойота: Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 1989.
21. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. проф. В.М. Власовой. - М.: Финансы и статистика, 1995.
22. Панов A.M. Современный менеджмент: новые тенденции. - Н. Новгород, 2003.
23. Панов A.M. Товарная стратегия. - Н. Новгород, 1999. Портер М. Конкуренция. - СПб., М., Киев: Изд. дом Вильяме, 2000. Роджерс Ф. Дж. IBM: Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг. - М., 1990.
24. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров - СПб., 1999.
25. Стратегическое планирование: Учебник. - М., 1998. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менедж- мент. - М.: ЮНИТИ, 1998.
26. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. - М.: Инфра-М, 1998.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., Маркетинг, 2001.
28. Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности. - М.: Рефл-бук, 1999.
29. Шеин В.Н. и др. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. - М.: Новости, 2000.
30. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф.А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2003.