Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| В.И. Титов. Экономика предприятия, 2008 | |
3.2. Внутренняя среда функционирования предприятия |
|
| Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвиже ние кадров, мотивация, стимулирование. Организационный срез включает в себя распределение прав и от-ветственности, иерархию подчинения. Производственный срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и разработок, введение новых техно-логий. Финансовый срез связан с обеспечением эффективного исполь-зования и движения денежных средств в организации. В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализаци ей продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения). Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего несовершенства и несоответствия выбранной стратегии. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угро зы) - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возмож ностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в буду щем, а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в це лом. Ста - это то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое произ-водственное мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потре бителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально за-действовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить пре-имущества в конкурентной борьбе. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функциониро вания компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсут ствие стратегического направления развития; устаревшее обору дование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др. Угроза - то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее суще-ствующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внед-рение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; из менение вкусов потребителей. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сде лать что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возмож ность выпустить новую продукцию; появление новых технологий; привлечение новых клиентов. После выявления сильных и слабых сторон организации, а так же угроз и возможностей SWOT-анализ предполагает установление связей между ними, которые необходимы при формировании стра тегии. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 3.3). Разнообразные аспекты деятельности организации ана лизируются и заносятся в соответствующие ячейки матрицы. В каждом из образованных на пересечении ячеек полей надо рассмотреть все возможные парные комбинации конкретных фак торов и выделить те, которые следует учесть при разработке страте гии. В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ, следует применять стратегию по использованию сильных сторон организа ции, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей во внешней среде. В поле СЛВ стратегия должна быть направлена на { Использование ) > СИУ сив СИЛА УГРОЗЫ СЛУ возможности СЛАБОСТЬ еле < ( Ликвидация \ Рис. 3.3. Матрица SWOT? ликвидацию слабых сторон за счет новых возможностей. В поле СИУ стратегия должна предполагать использование силы органи-зации для устранения угроз. Наконец, в поле СЛУ необходимо из-бавиться от слабости и при этом попытаться предотвратить навис шую угрозу. Вырабатывая стратегию, нельзя также забывать, что возмож ность, не использованная сегодня, завтра может превратиться в уг розу, если ею воспользуется конкурент. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возмож ности на матрице возможностей (рис. 3.4). Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ Средняя вероятность ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая вероятность ПОЛЕ ИС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ Рис. 3.4. Матрица возможностей Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно исполь-зовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Что касается возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у органи-зации имеется достаточно ресурсов. Аналогичная матрица составля ется для оценки угроз. Подводя итоги, можно сделать вывод, что анализ среды - очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изу чать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации. При активном формировании ассортимента товара весьма по-лезным может стать опыт маркетинговой деятельности по исследо-ванию жизненного цикла изделий. Жизненный цикл товара - пе-риод, в течение которого товар покупается на рынке. Эта концепция используется для создания и сбыта продукции, разработки страте гии маркетинга с момента поступления товара на рынок до его сня тия с рынка. Этапы жизненного цикла продукции. Товар представляет собой своего рода живой организм, развивающийся, как известно, в сле-дующем порядке: зачатие - рождение - зрелость - старение и смерть. По аналогии различают следующие этапы типичного жиз-ненного цикла товаров: этап разработки товара, этап выведения на рынок, этап роста, этап зрелости, этап насыщения рынка, этап упадка. Рассмотрим ниже характеристики основных этапов жизненного цикла товара. Разработка - это анализ возможностей производства продук-ции; исследования и опытно-конструкторские разработки, марке-тинговые исследования; рыночные испытания. | |
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "3.2. Внутренняя среда функционирования предприятия" |
|
|