Книги, научные публикации
Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Вергилес Э.В.
Стратегическое планирование на предприятии Москва, 2003 УДК 658 : 338.45 ББК 65.290-2 В 311 Вергилес Э.В. Стратегическое планирование на предприятии:. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 21с.
й Вергилес Э.В., 2003 й Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2 Содержание Введение 4 1. Система планирования 1.1. Понятие планирования 5 1.2. Роль планирования в системе управления 5 1.3. Система планов предприятия 6 2. Стратегическое планирование 2.1. Понятие стратегического планирования 8 2.2. Сущность стратегии 9 3. Процесс стратегического планирования 3.1. Основные этапы стратегического планирования 9 3.2. Миссия и цели предприятия 10 3.2.1. Виды целей 12 3.2.2. Характеристики целей 13 3.2.3. Информация. Прогнозирование 14 3.3. Анализ состояния предприятия 3.3.1. Анализ внешней среды 3.3.2. Анализ и оценка внутренней среды 3.4. Стратегические альтернативы. Выбор стратегии 3.4.1. Виды стратегических альтернатив 3.4.2. Выбор стратегии Заключение Список литературы Введение Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, которая базируется на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, очень рискованно, а порой вообще невозможно просчитывать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.
В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным. Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, то экономике не потребовались бы менеджеры и множество других специалистов.
Если наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.
Это значит, что потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которая менее всего поддаются формализации.
К числу таких направлений относится, в частности, и процесс планирования.
1. Система планирования 1.1. Понятие планирования В сознании многих людей, живущих в нашей стране, еще существует стереотип относительно планирования. При слове планирование нередко возникают ассоциации с Госпланом, жесткими цифрами, спущенными сверху, невозможностью самостоятельного определения целей, с существованием только узкого диапазона действий в интервале "не выполнили план" - "перевыполнили план".
Однако, планирование, по своей сути, является чуть ли не основой и теоретической базой деятельности предприятия.
Под планированием понимают процесс выбора целей и решений на определенную перспективу, с разработкой и анализом способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Планирование занимает особое место в работе менеджера, поскольку оно предопределяет получение оптимальных коммерческих результатов, главным из которых является высокая прибыль. Планирование представляет собой непрерывный процесс, стимулирующий творческое начало деятельности всего персонала предприятия.
Главное в планировании в условиях рынка - это соотношение предполагаемых расходов с ожидаемыми результатами, ориентация на всемерное снижение затрат.
Это направление планирования особенно актуально для нашей страны, поскольку есть данные, что в СССР затраты на производство аналогичных товаров порой в 2- раза превышали достигнутые за рубежом.
1.2. Роль планирования в системе управления Практика развитых индустриальных стран свидетельствует, что далеко не все функции, необходимые для нормального протекания воспроизводственного процесса и обеспечения полноценной жизни общества, реализуются посредством рыночных отношений. Во-первых, механизм свободного (неуправляемого) рынка оказывается неустойчивым с точки зрения макроэкономического положения. Во вторых, ни в одной стране с высокоразвитыми производительными силами и рынком, насыщенным разнообразными товарами, экономический механизм и рыночная инфраструктура не в состоянии определить перспективу и основные направления научно-технического и экономического прогресса. Требуется разработка научных прогнозов и целевых программ не только на уровне предприятий любого размера, но также и программ государственного значения с целью определения путей развития.
Что касается нашей страны, то несколько лет назад планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней (субъективной) информации, которая часто является противоречивой или неверной, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора перспективных направлений развития.
Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях в России совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация государственных предприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже смешанных и частных предприятий перед новыми владельцами.
Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, кардинальная смена экономических условий привела, в том числе, и к заметному снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к чисто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Руководители предприятий и плановики выделяют обычно две причины такого расхождения:
1) непредсказуемое изменение макроэкономической ситуации и 2) разрыв хозяйственных связей. Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу от случайного заказчика, решая таким образом проблему выживания.
Вместе с тем растет понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии (подробнее речь о стратегии пойдет дальше) сильно отличаются от принятого планирования во времена командно-административной системы и известно о них мало, т.е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую мощь), но большая часть предприятий только походит к пониманию важности того, что называют стратегическим планированием.
Одним из идеологических мифов недавнего прошлого было противопоставление плановости советской экономики и стихийности западной. Создавалось впечатление, что если государство не указывает каких-то контрольных цифр, то капиталистическое предприятие их не имеет по определению и не должно быть в них заинтересовано. На самом деле в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно использовались на практике свои походы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
1.3. Система планов предприятия С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько видов планов.
Х Стратегический план представляет собой план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.
ХДолговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.
Х Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.
Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними, требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно - приходится пересматривать текущие задачи;
если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта - основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделений. Нельзя ожидать, что отдел сбыта сможет продать все, что предприятие может произвести.
Наоборот, вопрос должен стоять так:
сколько нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на них? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия.
Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта, зависит от таких факторов конкурентоспособности предприятия, как уровень издержек производства и качество выпускаемой продукции, величина издержек обращения, динамичность обратной связи с потребителями и т.д. Повышение конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.
Прогноз сбыта, в идеале, должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и по территориям. Производственный план, план маркетинга и план по торговым издержкам - должны быть основаны на прогнозе сбыта.
ХОперативные планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде.
Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.
Х Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.
Х Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Основными статьями бизнес-плана являются:
Х возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;
Х товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;
Х рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;
Х финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения. Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.
Как видно из приведенных выше описаний система планирования представляет из себя подобие матрешки, где в большом заключено малое, а именно:
стратегический план, являясь основой основ, включает в себя разработку последующих видов планов, не превосходящих его по срокам осуществления и масштабности деятельности. Отсюда можно сделать вывод, что структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой.
Поэтому, более подробно рассмотрим элементы планирования и его этапы на примере стратегического плана.
2. Стратегическое планирование 2.1. Понятие стратегического планирования Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Собственно, сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, имеют больше шансов на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.
Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. Это:
1) Распределение ресурсов. Этот процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует понимать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компания с ее окружением. Компаниям необходимо выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, например, посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.
3) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. В процессе стратегического планирования менеджеру необходимо: постоянно учитывать фактор неопределенности;
переоценивать приоритеты в проблематике в зависимости от изменений внешней среды;
учитывать стратегические расчеты конкурентов;
уметь сочетать стратегии маркетинга и развития фирмы в целом;
вырабатывать несколько вариантов решений, чтобы затем выбрать наиболее оптимальное;
ориентироваться на последовательное повышение эффективности деятельности компании в целом и каждой службы в отдельности;
осуществлять системный анализ исходной экономической ситуации, сильных и слабых сторон фирмы, реальных возможностей реагирования на возникающие трудности и многое другое.
Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
2.2. Сущность стратегии Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.
Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать на рынке, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
3. Процесс стратегического планирования 3.1. Основные этапы стратегического планирования Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсам.
Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку целевой функции предприятия, представление ее в виде долгосрочных и краткосрочных задач и определение стратегии достижения поставленных целей.
То есть должен существовать ответ на три вопроса: что нужно сделать, когда это нужно сделать и каким образом.
В более развернутой форме процесс стратегического планирования включает в себя следующие пункты:
1) определение изначальной миссии предприятия;
2) формирование стратегических целей и задач;
3) оценка и анализ внешней среды;
4) анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы (внутренний среды);
5) анализ и оценка стратегических альтернатив;
6) выбор стратегии.
3.2. Миссия и цели предприятия Пожалуй, первым и самым существенным решением при планировании будет определение миссии и выбор целей организации. Те организации, которые, вследствие своего размера, нуждаются в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Миссия - это основная общая цель организации, то есть четко выраженная причина ее существования. Значение соответствующей миссии не преувеличено. И действительно, выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководство не определило то, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Под миссией подразумевается нечто глобальное, совмещающее в себе все остальные элементы управления. Формулировка миссии бывает часто достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития.
Содержание миссии это:
1. задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;
2. внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;
3. культура организации. Известно, что определенная среда привлекает людей совершенно определенного типа. Этот аспект тоже должен учитываться при определении миссии фирмы, так как рабочий климат влияет на производственную деятельность персонала.
Есть только одно выдерживающее проверку определение цели и миссии предприятия: создать потребителя. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Выбор миссии это не такая уж простая задача. Многим может показаться, что основной целью, миссией, существования многих организаций является получение прибыли. Однако получение прибыли - это скорее не миссии, а одна из целей фирмы, безусловно, существенная, но все же цель.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.
Однако организация - открытая система, которая может выжить в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность находящуюся вне ее самой.
Чтобы заработать прибыль, деятельность фирмы должна быть ориентирована на тесный контакт со средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Выбор миссии предполагает исчерпывающий анализ цепочки общество-организация человек.
Определение миссии относится к любым организациям: коммерческим и некоммерческим, большим и малым. Возможно, у некоммерческих организаций миссии будут более сложные и развернутые, нежели чем у предприятия коммерческого толка (хотя, тут тоже неоднозначно: все зависит от масштаба и вида деятельности предприятия), поскольку, например, больница должна обеспечивать пациентов, медицинский и технический персонал и прочее, но, несмотря на это, она должна сформулировать подходящую, ориентированную на "клиента" миссию для себя самой. Для малой же организации опасность заключается в выборе слишком сложной миссии. Вряд ли стоит устанавливать миссию, заведомо невыполнимую.
Оптимальным вариантом является путь от малого в большему, шаг за шагом, так как в данной ситуации меньше риска и больше возможностей Цель по академическому определению - это один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. В практической деятельности цель выступает как способ интеграции действий различных людей в некоторую упорядоченность или систему.
Цель - это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.
Общефирменные цели вырабатываются и формулируются для осуществления миссии и на ее основе. Цели выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции.
Недостаточная продуманность целей и миссии предприятия - быть может, самая важная причина расстройства и краха предприятий. Лучше, когда цели удается сформулировать в числовом выражении. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия, и в первую очередь - руководителями высшего звена. В идеале, конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершенствования организационной структуры.
Определение цели - это более конкретный уровень принятых решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными.
Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу, это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях. Поэтому существуют различные виды целей.
3.2.1. Виды целей Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, а затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
1. Общие цели отражают концепции развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Общие цели имеют типичный смысл фактически для любого предприятия, Например:
Х обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж);
темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли;
доля на рынке, структура капитала, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.
Х обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов);
потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности);
инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия);
кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты);
решение социальных вопросов.
Х разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы.
что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем;
разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.
2. Специфические цели - цели, разрабатываемые в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:
Х определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить:
уровень прибыли;
норма прибыли;
ежегодный прирост прибыли;
прирост дивидендов на акцию. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.
Х маркетинговые цели - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах;
внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции;
мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту;
расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.
Х цели в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов;
приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков;
повышение качество выпускаемых продуктов;
совершенствование технического уровня производства.
Х цели по производству - установление нормативных показателей, которые обеспечивают более эффективное использование материальных ресурсов данными подразделениями;
разработку различных программ по снижению издержек производства и контролю за качеством продукции, по производству новой и усовершенствованию выпускаемой продукции.
Х цели в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период;
разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.
3.2.2. Характеристики целей Цели должны иметь ряд характеристик:
1. цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретизация не мешает никому и никогда, так как чем четче поставлена цель, тем проще ее достигнуть в том плане, что снижается вероятность сделать что-либо лишнее. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
2. цели должны быть ориентированными во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют срок планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше. Организация формирует их обычно в первую очередь Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. цели должны быть достижимыми (об этом уже говорилось ранее), чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, то стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
4. цели организации должны быть взаимно поддерживающими Ч т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
3.2.3. Информация. Прогнозирование При определении целей, при аналитической работе необходимо опираться на определенную информацию. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.
Тогда на помощь должно прийти прогнозирование.
Прогнозирование представляет собой метод, в котором описание возможных ситуаций будущего базируется на имеющихся практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.
Понятно, что точность прогноза является величиной вероятностной, и для получения математической модели необходимы многие допущения, упрощающие реальную ситуацию.
Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:
1. Экономические прогнозы - они носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по кампании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта);
2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке, ориентацию на выпуск тех или иных изделий и т.д.;
3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователей относительно перспектив развития технологий, выбора наиболее целесообразных, с точки зрения экономичности, технологий и других решений.
4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров, которые оценивают с учетом текущего состояния и перспектив развития экономики в целом, политической ситуации, введения стандартов по защите окружающей среды в тех или иных странах, цен на используемое сырье и прочее;
5. Социальное прогнозирование - выходит за рамки чисто экономической направленности. Исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям (в частности, патриотизм, склонность к комфорту, отношение к новым товарам), что, безусловно, можно использовать, например, для прогноза сбыта.
Степень приближения прогнозируемых оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.
3.3. Анализ состояния предприятия Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой есть задача, решение которой зависит и от возможностей предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют технику SWOT-анализа, сравнительного анализа издержек и анализа конкурентоспособности.
SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы, Таким образом SWOT-анализ включает в себя одновременный анализ внешней и внутренней среды. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки.
3.3.1. Анализ внешней среды Анализ внешней среды или макроокружения представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ включает в себя изучение влияния таких компонентов (факторов) среды, как состояние экономики;
правовое регулирование и управление;
политические процессы;
природная среда и ресурсы;
социальная и культурная составляющие общества;
научно-техническое и технологическое развитие общества;
инфраструктура и т.п.
Рассмотрим некоторые из этих факторов.
Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде, такие как темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, налоговая ставка, должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как изменение каких-нибудь факторов может существенно повлиять на миссию и цели как в положительную сторону, так и в отрицательную.
Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, такие как жизненные циклы товаров и услуг, доступ к проникновению на рынок, распределение доходов населения, демографические условия, состояние конкурентов.
Политические факторы. Руководство фирмы должно следить за нормативными документами властей страны, города, местных органов, за изменениями в перестановке в высших политических кругах, за отношением властей к тому или иному экономическому вопросу и т.д.
Факторы конкуренции. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли;
покупатели;
поставщики;
потенциальные новые конкуренты;
производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Также важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента. Решение этой задачи - в значительной степени искусство.
Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия.
Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимуществ предприятий-конкурентов.
Социальные факторы. Здесь имеются в виду меняющиеся вкусы, отношения, нравы, ожидания потребителей.
Анализ внешней среды организации помогает выделить опасности и возможности фирмы, с которыми она столкнется в этой среде.
3.3.2. Анализ и оценка внутренней среды Основная задача анализа внутренней среды заключена в том, чтобы определить внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Анализ внутренней среды осуществляется при помощи процесса, именуемого управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических сильных и слабых сторон.
В обследование включены следующие функции:
1) Функция Маркетинга. Здесь анализируются такие области, как 1.2.) доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.
1.3.) разнообразие и качество ассортимента изделий. Предприятие должно определиться относительно приоритетов: либо оно, например, выпускает один товар, концентрируясь на его качестве, либо завоевывает потребителей богатством ассортимента. Конечно, такой выбор зависит от рода деятельности предприятия. Но в любом случае необходимо определиться в конструкции ассортимент-качество.
1.4.) рыночная демографическая статистика, которая определяет изменения на рынках в аспекте интересов потребителей.
1.5.) рыночные исследования и разработки для достижения оптимальной эффективности внедрения нового вида товара или услуги.
1.6.) препродажное и послепродажное обслуживание клиентов, которое помогает продать больше товаров и закрепить за собой определенное мнение.
1.7) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, которые являются существенной управленческой функцией. Существует множество примеров в мировой практике, когда блистательно сделанная реклама творила чудеса на рынках товаров и услуг.
1.8.) прибыли. Все усилия фирмы по идеализации товаров окажутся бесполезными, если в результате будет отсутствовать прибыль.
9) Функция Финансов и Бухгалтерского Учета. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.
10) Функция Операций. Здесь подразумевается постоянный анализ управления операциями и влияние производимых операций на состояние фирмы.
11) Функция Персонала. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Здесь внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и прочее.
12) Функция Организационной Культуры. Создание имиджа фирмы далеко не последнее дело. Имидж может являться мощным фактором привлечения клиентов или, напротив, отталкивания их.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
3.4. Стратегические альтернативы. Выбор стратегии Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии.
3.4.1. Виды стратегических альтернатив В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются следующие:
Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).
Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.
Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.
Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть и т.д.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:
Х стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;
Х стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;
Х стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;
Х стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;
Х стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний;
и так далее.
3.4.2. Выбор стратегии Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.
Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.
Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;
общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.
Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста;
или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.
В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы. если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Заключение Есть много "за" и "против" планирования. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного успеха и без планирования. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.
Однако в современных условиях, когда темп изменения и увеличения знаний является очень высоким, стратегическое планирование, пожалуй, представляет собой единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, а также базой для принятия важных хозяйственных решений. Плюс ко всему планирование помогает создать единство общей цели внутри организации, установить слаженную работу персонала (при активном участии в этом процессе самого персонала). Поэтому в мире бизнеса стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. А значит этому виду деятельности надо уделять пристальное внимание. И действительно, гораздо легче двигаться по рынку, зная, чего нужно достичь, нежели бесцельно находиться в бизнес-среде с ее непредсказуемым характером и ловить удачу за хвост.
Список литературы 1. Виханский О.С. Менеджмент. - М. : Высшая школа, 1994;
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М. :Банки и биржи, Юнити, 1995;
3. Кохно П.А. Менеджмент. - М. :Финансы и статистика, 4. Кусков А. Планирование деятельности предприятия. - Экономист, № 6 1996;
5. Мескон М. Основы менеджмента. - М. Дело, 1997;
6. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М., 1992;
7. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - Издательство С.-Петербургского университета экономики и финансов, 1993;
8. Современный менеджмент: принципы и правила. - Москва - Нижний Новгород, 1992;
9. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992;